在线学习ROI:我们能领路吗?

领袖规劝追随者想显示你的在线学习增加了价值吗?汤姆了最近建议这些步骤:

  • 满足客户的期望
  • 使您的项目与真正可度量的目标保持一致
  • 控制生产成本

可衡量的目标和控制的成本是至关重要的。当然,我们也想满足客户的期望——但是这些期望总是对业务最好的吗?

有时我们得到最好的结果具有挑战性的我们客户的期望——以一种有益的方式,当然。

把这个ppt放到网上,让它看起来更流畅。我们一个星期后就要。”

我们的许多客户希望我们这样做给猪涂口红,快。假设我们有一个客户。他们有一个关于车间安全的PowerPoint演示文稿。下面是一张典型的幻灯片:

当将小部件加载到小部件旋转器时,记住以下几点很重要:

  • 旋转器不能支持大部件。
  • 用你的腿抬起,不是你回来。
  • 将小部件安全地绑定到旋转器。不要使用橡皮绳。
  • 可以使用蹦极绳连接微型部件。
  • 如果小部件在旋转器上时电源故障,旋转器将锁定。通过向前推动小部件释放杆将其解锁,然后回来。

客户认为将PowerPoint放到网上可以减少5%的车间伤害。我们顺从地在自己的PowerPoint上涂上唇膏,并在一周内把它放在网上。

我们可能认为我们已经达到了投资回报的标准。客户得到了他们想要的课程,我们有一个可衡量的目标,我们保持了较低的生产成本。但实际上我们会失败,因为一次查看半随机的信息串不会改变人们在车间的行为。

我们把公司的钱和时间花在了一些永远无法偿还的东西上,因为我们没有挑战客户的期望。

还有什么选择?

为了证明我们的价值,我们需要在企业绩效方面发挥更积极的作用。我们需要:

  • 确定一个可测量的业务目标——绩效变化,不是考试的分数
  • 设计一个能够真正推动我们实现这一目标的解决方案——可能不是信息转储。
  • 测量解决方案的效果——真实世界的性能发生了变化吗?

这意味着我们需要挑战那些希望我们对他们的问题施以电子学习创可贴的客户。我们需要他们把我们看成是提高绩效的人,不仅仅是把信息放到网上的人。

我们如何改变客户的看法?

我们可以试着通过教育我们当前和潜在的客户,以一种持续的方式(博客?一系列电子邮件?迷你演示文稿?).实例:

  • 描述类似公司如何创造性地解决绩效问题
  • 给他们发送电子学习的链接,这实际上提高了他们的表现
  • 鼓励他们定期询问员工,他们需要什么来提高工作效率(未来的工作辅助工具;过程改进想法)
  • 定期要求他们预测他们的电子学习需求(以避免持续的紧急状态)

当顾客出现时,我们可以审问他们

  • 你想解决什么问题?
  • 你怎么知道你已经解决了?
  • 到目前为止你试过什么?
  • 为什么你认为网上学习会有帮助?
  • 为什么这个长期存在的问题突然变成一个需要在一周内解决的紧急情况?(显然不是最好的措辞。重点是了解可能限制客户视角的压力。

“但我们不应该为学习付出代价!”

有些人认为教育是对未来的投资,不能或不应该被衡量。一些公司的项目,比如领导力计划,可能属于这一类。

但是,“如何旋转部件”真的是对人类未来的一项崇高投资吗?我们的大部分在线学习至少应该为自己付出代价,我们应该能够证明这已经发生了。否则,我们在浪费本来可以用来做真正改进的能源和金钱。

你觉得呢?我们如何让客户更关心他们的电子教学的商业效益?我们怎样才能让他们把我们当作绩效顾问?或者仅仅提供一个“期望回报”,忘记可衡量的变化就足够了吗?

评论

  1. 汤姆·吉尔伯特在行为(你所做的)和成就(完成的)之间做了仔细的区分。一种方法是看行为是动词(旋转小部件,面试申请人,虽然成就只是名词(旋转小部件,完成采访,处理过的贷款)。

    这有什么帮助?与客户交谈的一种方式是从取得的成就开始。这很像“你怎么知道你什么时候解决了问题?”-正确旋转的小部件百分比上升,或者时间变短了,或者与旋转相关的伤害水平下降。(最后一个例子可能涉及更多的行为-我在旋转时是否遵循了良好的安全实践?-但它来自于成就和评判成就的标准。

    反过来,这就打开了根据成就真正解决问题的可能性。“所以,你想把贷款错误率降低25%你想把批准时间缩短20%。如果我们能开发出形式减少错误,这意味着我们不需要通过训练来绕过错误。”

  2. 唉……那应该是“……”旋转小部件……”作为一个成就的例子。

  3. 凯西,我喜欢这句话:

    “我们需要挑战那些希望我们对他们的问题施以电子学习创可贴的客户。我们需要他们把我们看成是提高绩效的人,不仅仅是把信息放到网上的人。”

    我认为真正的问题是缺乏有效的品牌在T&D部门/机构。如果我们,作为学习专业,我相信这会降低客户对我们将如何处理他们的内容的一些错误期望,从而更好地将我们所做的“提高性能和改变行为”品牌化。

  4. 谢谢你的评论。我同意我们面临的一个大挑战是倾向于把训练看作是对每个问题的快速回答,当其他解决方案还没有真正考虑时。我喜欢戴夫在这篇文章中的观点:

    http://www.daveswhiteboard.com/archives/818

    正如Dave指出的,如果我们要模仿性能改进专家汤姆·吉尔伯特,我们会问客户这些问题:

    –人们是否有他们需要的信息?(例如,他们知道自己应该达到什么标准吗?

    -他们有所需的仪器吗?

    -你有奖励制度来支持你所需要的表现吗?

    这些问题确定了可以消除培训需求的改进。如果我们在同意开发“课程”之前提出这些问题,我们将重塑我们的品牌——我们将帮助客户将我们视为提高绩效的人。我们还将对公司面临的挑战有更深入的了解,所以当我们创造训练的时候,它将更有可能是有效的。

  5. 拉杰塞卡 说:

    你好,

    凯西,做得好,也非常感谢你提供的信息和创新的写作。

    干杯! ! !

    拉吉

  6. 铁匠铺 说:

    我在改变客户看法时遇到的问题,归结于我们并不总是拥有业绩有所改善的“证据”。我们为客户创建电子学习,并从他们那里收到最初的反馈,但似乎很少有评估进行,如果这样,我们很少听到。你有什么建议,除了试图销售我们的服务来执行评估?

  7. 铁匠铺,我不知道如何说服客户评估他们的项目。我看到的调查表明,除了检查微笑表,只有少数公司衡量网上学习的有效性。我认为这在一定程度上是因为我们有一个共同的习惯,那就是为大众创建电子学习,模糊的原因,比如“改善客户服务”,如果客户开始有一个模糊的目标,他们无法测量任何东西。

    所以我想知道我们是否可以帮助他们在设计的早期识别出可测量的结果。首先,我们可能需要引导客户为在线学习确定一个可测量的结果,比如“将客户保留率提高8%”,而不是“改进客户服务”。

    一旦他们同意了项目的可测量目标,我们可以确定为了达到这个目标,学习者需要做什么(不知道什么)。这些行为通常也是可以衡量的(比如“在24小时内回复所有客户电子邮件”)。

    在我们的设计讨论中,我们可以问客户,他们打算如何衡量在线学习带来的改进。如果他们给出含糊的答复,我们可以建议他们具体做些什么,基于我们在设计中确定的目标和操作。

    这是一个具有挑战性的情况。

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