三种简单但有力的方式从你的领导者那里得到爱

商业领袖爱他们的研发部门!好,也许20%的人会。

“一次又一次的调查反复表明,对学习功能满意的企业领导者所占比例约为20%。”写作者的最近的文章欧洲商业评论.

我爱你!你真有关系!“去年,一项调查发现,超过半数的经理认为,如果公司的学习功能被取消,员工的表现将不会改变。”Shlomo Ben-Hur和Nik Kinley在文章中告诉我们。“如果企业学习是为了保持其信誉,有些事情需要改变,它需要迅速改变。”

但是,什么,确切地说,应该改变?以下是作者的一些建议:

  • 关注行为改变,不学
  • 像个表演顾问,不是培训的制造者
  • 严格评估项目如何提高绩效

在实践中可能会是什么样子?这里有一些想法。

1.从一个可衡量的目标开始

在你设计任何培训之前,设置一个可观察的,可度量的目标,描述项目将帮助创建的业务绩效的特定改进。而不是“人们将意识到计算机病毒的危险”但是“恶意软件入侵我们的系统到第四季度将减少60%。”

这是动作映射但这也是最可能被跳过的一步。通常,客户不想承诺任何可度量的事情,或者无法清楚地描述性能问题,然而,他们希望我们能够奋发图强,开展训练。

我的建议:不服从!宣誓效忠研发宣言.从你的客户身上挤出一个可测量的绩效目标,以保护你的学习者免受无用的培训和工作无关的影响。

快速达成目标的方法是询问客户,“你现在在测量什么?”什么数字告诉你有问题?”如果他们坚持他们只是想要“意识”以下是一些应对方法.

2。确保培训实际上是正确的解决方案

引导你的客户这个流程图以确保为问题的每个方面确定最佳解决方案。如果你把训练放在一个无法通过训练解决的问题上,你看起来很忙,但重要的措施不会改变。

3.使用告诉您如何改进的评估方法

知识评估和满意度调查不会显示你的项目是否提高了业务的绩效,他们不会告诉你下一次如何做得更好。相反,看看罗伯特·布林克霍夫的成功案例方法。汤姆·格拉姆很清楚总结对我们来说。

不像平面调查,布林克霍夫的方法深入到具体的案例中,检查成功提高成绩的学生和没有提高成绩的学生。因此,你可以更详细地了解哪些有效,哪些无效,向你提供你需要的信息来创造真实的,可见的结果。详情请见看布林克霍夫的书,成功案例法:快速找出什么有效,什么无效.

感谢Kineo的Steve Rayson讨论这篇文章引起了我的注意。

照片:维克托1558

评论

  1. 好的文章凯茜。感谢您链接到我们关于这篇文章的讨论。我认为你对L&D的信誉所面临的挑战是完全正确的。

    我要增加一个步骤:
    当有一个成功的结果时——谈论它。当工作产生结果时,L&D团队并不擅长突出结果。向市场团队和其他业务部门学习,他们磨练了证明自身价值的技能。现在不是害羞的时候。讲述成功的故事,鼓励更多的成功。这是汤姆的总结,但他认为值得提出来。

    一如既往的出色工作
    史蒂芬

    • 史蒂芬谢谢你的评论。我同意,我们需要讲述每一个成功的故事,故事应该是“看,我们把错误率降低了67%,为公司节省45亿美元”而不是“看,89%的接受培训的人说他们很享受!”

      我想看到的另一个变化是包括绩效咨询在内的工作描述。我见过的许多研发职位描述似乎都是在描述课程工厂的一个职位。

  2. 伟大的文章。很高兴看到你们讨论了评估问题。我想补充一点,重要的是要找出最好的测量方法,你可以在调查或问卷中找到,这些调查或问卷是由研究人员开发的,并通过心理测量分析。我们很容易在不知情的情况下进行偏见调查,所以,花点时间去谷歌看看如何为你的领域创建一个高质量的调查。

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